關(guān)于HR能力模型的研究成果有很多。基于HR轉(zhuǎn)型突破中心的研究，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴（S-HRBP）的能力框架其實(shí)很簡(jiǎn)單，需要從三個(gè)方面進(jìn)行修煉，這三個(gè)方面恰恰就隱含在HRBP這個(gè)單詞組中。

圖一：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的三項(xiàng)修煉

       我們一直強(qiáng)調(diào)的是，HRBP不應(yīng)該被理解為一個(gè)職位，而是資深HR應(yīng)該具備的思維和能力。今天重點(diǎn)和各位分享在伙伴影響力提升的一些具體舉措。

 01 
伙伴影響力的三個(gè)段位

       一段：客戶滿意
       就是做好人力資源基礎(chǔ)服務(wù)工作（比如算工資、員工關(guān)愛、入離職手續(xù)辦理等）、及時(shí)響應(yīng)。這通常跟專業(yè)能力無關(guān)，更需要的是具備客戶導(dǎo)向的意識(shí)。沒有客戶滿意，其他一切都免談。這里的客戶主要是指業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，如果業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)HR連基本的滿意都沒有，建立伙伴關(guān)系就是空想。

        二段：客戶信任
       是指在做好服務(wù)工作、讓客戶滿意的基礎(chǔ)上，通過自己的專業(yè)特長(zhǎng)，在某些工作開展中發(fā)揮專業(yè)價(jià)值，讓客戶覺得HR工作不是給自己增加負(fù)擔(dān)，而是能夠解決問題、創(chuàng)造價(jià)值的。這時(shí)HR能夠部分融入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，適時(shí)發(fā)揮自己的作用，并且具備一定的影響力。 

       三段：客戶依賴
       是指充分贏得業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的信任，在很多涉及組織建設(shè)、人員建設(shè)的工作中，能夠使之進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作的主要議程，并且在這些工作中，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者尊重、愿意聽取HR的意見。甚至涉及業(yè)務(wù)重要工作時(shí)，主動(dòng)與HR商量。說個(gè)形象的例子，《亮劍》中的政委老趙。

 02 
創(chuàng)造業(yè)務(wù)部門的信任與依賴

       “如何與業(yè)務(wù)部門建立信任與依賴”，對(duì)很多HR伙伴而言很有挑戰(zhàn)，盡管大家都認(rèn)可這個(gè)議題很重要，但貌似都缺乏很好的方法。和業(yè)務(wù)部門建立信任與依賴，不是“賄賂”業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的要求百依百順，盲目聽從，更不是權(quán)謀和操縱業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，而是指：有意識(shí)地與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者一起合作，從他們那里獲取推動(dòng)人力資源工作的資源，讓業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者、組織及自己能夠取得最佳業(yè)績(jī)。概括起來，主要有五點(diǎn)實(shí)踐應(yīng)用的建議：
       1. 建立相容的工作風(fēng)格
       首先各位HR伙伴必須了解自己和所需配合的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者各自的優(yōu)劣勢(shì)，HR與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者相互配合時(shí)不要總想著改變他們，重點(diǎn)應(yīng)該是：發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，并在他們的劣勢(shì)部分進(jìn)行互補(bǔ)。如果你能夠做到這一點(diǎn)，就容易形成信任與依賴。
       比如我的一位老朋友，在阿爾卡特?fù)?dān)當(dāng)HRBP，他非常擅長(zhǎng)與基層員工打交道，擅長(zhǎng)“聞味道”，與業(yè)務(wù)管理者合作10余年，業(yè)務(wù)管理者特別依賴的是他對(duì)關(guān)鍵人才思想動(dòng)態(tài)的敏銳度，他對(duì)于關(guān)鍵人才的思想動(dòng)態(tài)，甚至離職傾向的了解都會(huì)優(yōu)先于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，往往能做好提前預(yù)防和疏導(dǎo)。
       HR還必須了解業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者處理信息的方式，判斷出他們是“傾聽型”還是“閱讀型”的管理者，進(jìn)而以他們樂于接受的方式合作，這樣更容易達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)然也要洞察業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，了解他們是更喜歡參與還是更愛“拍板大事件”。

       2. 明確相互的目標(biāo)與期待
       作為HR要理解：指望業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)找到你、并清晰詳細(xì)地向你闡明他們的期望，這是不太現(xiàn)實(shí)的。所以，HR需要更為主動(dòng)地與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者交流，主動(dòng)向業(yè)務(wù)條線最核心的目標(biāo)對(duì)齊，基于業(yè)務(wù)條線的目標(biāo)，來思考HR自身的工作。
       從實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)看，直接問業(yè)務(wù)部門“你們需要人力資源給予怎樣的支持？”，是很難獲得清晰而明確的需求的，這個(gè)方面我的建議是：HR要主動(dòng)對(duì)齊業(yè)務(wù)部門的核心目標(biāo)或者是聚焦其現(xiàn)實(shí)中的績(jī)效障礙，列出HR在人力資源方面的建議和可能的助推策略，然后與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者約定面對(duì)面的探討。這樣會(huì)更有效率，當(dāng)然很多HR伙伴可能認(rèn)為這是沒事找事做，但是要建立信任與依賴，有時(shí)候就要先出善手。人力資源的目標(biāo)輸入可以從業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評(píng)估、客戶聲音和業(yè)務(wù)規(guī)劃三個(gè)方面獲?。▍⒁妶D二）。經(jīng)常思考業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的壓力源也能幫助HR走進(jìn)他們的心智。

圖二：對(duì)齊業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的三個(gè)路徑

       另外，定期分享人力資源管理領(lǐng)域的工作成果，以及這些工作對(duì)業(yè)務(wù)的支撐，也是建立信任的必要手段。

       3. 經(jīng)常性地分享重要信息
       HR伙伴經(jīng)常會(huì)低估業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者需要的信息量或高估他們對(duì)很多信息的了解程度。在信息分享的過程中，坦誠(chéng)非常重要。盡管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候會(huì)表現(xiàn)出只想聽好的消息或與他們意見一致的信息，但是為了公司的利益，HR向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者分享信息時(shí)需要坦誠(chéng)，既要說成功，也要談到失敗與問題——幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者縮小盲區(qū)，暫時(shí)會(huì)帶來不快，但是事后一旦證實(shí)信息有效，就會(huì)建立正向的信賴。
       我們?cè)?jīng)與一家跨國(guó)制藥企業(yè)的片區(qū)大BP溝通，她是位非常資深的人力資源工作者，在選拔人領(lǐng)域慧眼獨(dú)到。但是有時(shí)她的意見會(huì)與業(yè)務(wù)老大相左，這個(gè)時(shí)候她會(huì)列舉很多的細(xì)節(jié)信息與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者分享據(jù)理力爭(zhēng)，哪怕最終沒有能夠說服業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，她也會(huì)在未來的工作中持續(xù)觀察候選人表現(xiàn)，定期與業(yè)務(wù)老大心平氣和做持續(xù)溝通。在這種情況下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者通過她提供的數(shù)據(jù)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己初始的觀點(diǎn)中的問題。隨著雙方合作越來越默契，業(yè)務(wù)老大對(duì)她在選拔人方面尤為依賴。信賴感總是開始于一些小事情上積累的影響力。
       經(jīng)常性與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者交換在一件事情上的意見想法，交換關(guān)于組織中發(fā)生的一些信息，甚至工作中心得，也是拉近彼此距離的常規(guī)手段。

       4. 可靠和誠(chéng)信
       可靠和誠(chéng)信建立在承諾的事情做到位。不要輕易承諾自己做不到的事情，盡管一時(shí)的過度承諾會(huì)讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者特別滿意，但一旦承諾不能兌現(xiàn)，就會(huì)引發(fā)更大的不滿。
       另外對(duì)于HRBP而言，有時(shí)候要考慮一個(gè)問題：如何幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成功。傳統(tǒng)的職能型HR思考問題的起點(diǎn)往往是解決問題，而如果你站在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的視角，首要應(yīng)該考慮如何助推業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，不要小看這一點(diǎn)思維方式的不同，它可能會(huì)成為影響信任的鴻溝。

       5. 合理有效地利用業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間
       在所擁有的時(shí)間、能量和影響力方面，HR伙伴和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者都是有限的。作為HR而言，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提出的每項(xiàng)配合工作都會(huì)對(duì)這些資源起到消耗作用，所以聰明的HR總是會(huì)有效地運(yùn)用業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間和權(quán)力等資源，把這些資源聚焦到關(guān)鍵工作方面，而非雞毛蒜皮的小事情。在相對(duì)不重要的事情上消耗業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者過多的時(shí)間，會(huì)降低他們對(duì)你的信賴程度。
       綜合來看建立伙伴影響力，除非HR有很大的光環(huán)（比如與公司高管的深厚信任關(guān)系、曾經(jīng)輝煌的職業(yè)履歷等），不然將會(huì)是一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工程，需要從點(diǎn)滴小事情開始積累信任。當(dāng)然，如果你注意以上的五個(gè)關(guān)鍵方面，將會(huì)大大縮短信賴的周期，也會(huì)成功避免相互配合中的常見雷區(qū)。

 Q&A 
       問：我們公司最幾年一直在推動(dòng)HRBP的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在我們不敢得罪業(yè)務(wù)部門（因?yàn)樗麄儗?duì)我們的績(jī)效評(píng)價(jià)占50%權(quán)重），然后業(yè)務(wù)部門會(huì)把很多雜事或者他們責(zé)任內(nèi)的工作都推給我們做，我們疲于應(yīng)付和服務(wù)，感覺自己成為了“業(yè)務(wù)伙計(jì)”而非“業(yè)務(wù)伙伴”，我們?cè)撛鯓悠平膺@個(gè)困境？
       答：在從職能型HR向伙伴型HR轉(zhuǎn)變的過程中，這是一個(gè)挺普遍的問題，人力資源的轉(zhuǎn)型成功與否，是否能夠影響業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，主要在以下幾個(gè)方面：
       1. 眼高手低，主動(dòng)找到有價(jià)值的任務(wù)。高處著眼，要看到業(yè)務(wù)條線最核心和緊迫的問題，積極尋找人力資源端的支持舉措。你如果不主動(dòng)找“體現(xiàn)價(jià)值的活”，就可能被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者指派服務(wù)“瑣碎的事”。
       2. 實(shí)現(xiàn)速贏并積累小勝。對(duì)于分配到業(yè)務(wù)條線的BP，業(yè)務(wù)管理者往往都會(huì)戴著“有色眼鏡”看他們。HR伙伴要迅速找準(zhǔn)自己有把握、業(yè)務(wù)有需要的領(lǐng)域突破，快速實(shí)現(xiàn)小勝，建立信賴感。而不是“手里有錘子，眼中就都是釘子”，忙著建體系、寫制度（哪怕業(yè)務(wù)條線體系方面確實(shí)薄弱），因?yàn)轶w系的作用發(fā)揮非一朝一夕，過長(zhǎng)時(shí)間“沒有動(dòng)靜與響應(yīng)”，只會(huì)消磨業(yè)務(wù)條線對(duì)你的信賴度。
       3. 在業(yè)務(wù)部門內(nèi)廣泛建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。如果難以快速與業(yè)務(wù)一把手建立信任，那么考慮把能影響一把手的關(guān)鍵人才變成你的伙伴也不是一個(gè)妙招。只有先出善手解決問題，才會(huì)在關(guān)鍵決策上收獲聯(lián)盟支持。
       4. 主動(dòng)了解并理解業(yè)務(wù)。理解業(yè)務(wù)包括公司的運(yùn)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)衡量的體系和標(biāo)準(zhǔn)、公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、戰(zhàn)略性計(jì)劃與重要舉措、核心流程、公司的產(chǎn)品和客戶群體和行業(yè)的訊息。具備Outside In的視角才能洞察那些最有價(jià)值的工作。